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Um Estudo de Caso do Discador Automático em uma Empresa de Cobrança
RESUMO
Este trabalho apresenta um o estudo de caso da implantação do Sistema Tactium IP em uma empresa que atua no segmento de cobrança com ênfase no recurso de Discador Automático.
É apontada a origem, a evolução, as definições, as características e a importância da pratica do marketing de relacionamento ou gestão do relacionamento com clientes (CRM – Customer Relationship Management), como base de uma infra-estrutura e capacitação necessária para objeção do resultado positivo alcançado.
Nesta perspectiva, o artigo explana acerca dos tipos de CRM, Requisitos e Metodologia utilizada para implantação, bem como alguns conceitos de Contact Center e de suas interações (formas de atendimento ao cliente), dos recursos de CTI (Computer Telephony Integration) e dos tipos de Discador Automático.
PALAVRAS CHAVES
Tactium IP; Discador Automático.
INTRODUÇÃO
Desde que os fenícios[1] se lançaram ao mar para comercializar os produtos que adquiriam de determinados centros revendendo-os em outras partes do mundo, pratica-se o marketing de relacionamento ou gestão do relacionamento com clientes (cujo acrônimo é CRM – Customer Relationship Management).
Nos dias atuais, todavia, graças ao processo de globalização da economia – que permitiu maiores opções de bens e serviços aos consumidores – intensificando seu nível de exigência e demanda por qualidade, e em razão da elevada competitividade entre as empresas surgem adversários tradicionais em mercados tradicionais e, ainda, novos personagens em nichos ou setores específicos de negócio, conforme assevera Bretzke (2000).
O raciocínio desenvolvido pela autora é que o CRM usa a tecnologia que permite enriquecer o relacionamento com os clientes[2]. Essa tecnologia propicia, ainda, a coleta de informações sobre qualquer contato do estabelecimento onde ocorra o relacionamento com os clientes, por quaisquer meios, inclusive o modo on-line e em tempo real, gerando oportunidades para que os dados financeiros e de vendas subsidiem análises e estudos acerca das práticas, posturas e comportamentos dos clientes.
Richers (2000) concorda com o raciocínio de Bretzke e acrescenta que a finalidade do CRM é elevar a lucratividade e receita das empresas por meio de automação do nível de satisfação daqueles que utilizam os bens e os serviços comercializados. Borges (2004) comunga desses mesmos pensamentos e sentencia: o CRM visa conhecer o cliente através de seu histórico de consumo para direcionar produtos ou serviços prestados, obtendo alta taxa de retenção.
Dentre os diversos conceitos construídos para CRM, é o Gartner Group[3] que esboça o mais rico e profundo deles, notadamente porque o compreende como
(...) uma estratégia de negócio voltada ao entendimento e antecipação das necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa. Do ponto de vista tecnológico, CRM envolve capturar os dados do cliente ao longo de toda a empresa, consolidar todos os dados capturados interna e externamente em um banco de dados central, analisar os dados consolidados, distribuir os resultados dessa análise aos vários pontos de contato com o cliente e usar essa informação ao interagir com o cliente através de qualquer ponto de contado com a empresa.
Nessa concepção proposta pelo Gartner Group, CRM constitui uma ferramenta que permite que os empreendedores antevejam as demandas de seus clientes a partir de suas práticas, posturas e comportamentos de consumo e, ainda, propicia que os empreendedores façam referências cruzadas identificando potenciais produtos ou serviços a consumir.
É, portanto, segundo a lógica desenvolvida pelo Gartner, uma solução fundada em tecnologia da informação que detecta demandas futuras partindo exclusivamente das aquisições históricas de produtos e serviços. A partir disso, as empresas que o usam como ferramenta de tecnologia da informação podem realizar análises dos dados capturados, consolidá-los em banco de dados e distribuir as informações sobre os clientes aos vários pontos da empresa onde o relacionamento se efetua, e, sobretudo, intensificar o relacionamento com o cliente no intuito da fidelização.
Peppers & Rogers Group (2000) referenda o entendimento do Gartner Group, notadamente quando menciona que o CRM permite o
(...) relacionamento com os clientes de forma individual e depois usa as informações coletadas para tratar clientes de maneira diferente. O intercâmbio entre um cliente e a empresa torna-se mutuamente benéfico, uma vez que os clientes oferecem informações em retribuição aos serviços personalizados que atendem às suas necessidades individuais.
Essa percepção de Peppers & Rogers Group (2000), à luz do conceito do Gartner Group, traz à tona outro ponto de análise importante, que é a necessidade de descoberta pelas organizações da possibilidade de incremento no nível de consumo de seus clientes e, especialmente, uma vez tendo sido realizada tal identificação, que as organizações tratem seus clientes conforme o consumo que efetiva ou potencialmente podem realizar.
Nessa perspectiva, o CRM se propõe a elevar os índices de crescimento das organizações, ora incrementando e sustentando a rede de relacionamentos tecida com os clientes, ora reduzindo custos e elevando receitas. Favorece, ademais, a construção de novas parcerias, renovação de contatos e, principalmente, a identificação de clientela e suas necessidades.
Nesse sentido é que Peppers & Rogers Group (2004) utiliza a metodologia IDIP, isto é, inicialmente é preciso IDENTIFICAR clientes em todos os pontos de contato, DIFERENCIÁ-LOS por valor e necessidades, depois INTERAGIR com eles e, partindo disto, PERSONALIZAR produtos, serviços e a própria interação.
REQUISITOS DO CRM
O sucesso do CRM está ligado não só ao parque tecnológico a ser implantado, como também à forma de relacionamento com o cliente e ao comprometimento dos colaboradores com o projeto. Brambilla (2006 apud Grabner-Kraeuter e Moedristher) relata que CRM “é uma estratégia e não uma tecnologia”.
Nesse mesmo raciocínio, Brambilla (2006 apud Angelo e Giangrande 1999) afirma que no projeto de implantação do CRM, todos os funcionários da empresa, em menor ou maior grau de envolvimento no projeto, devem ter consciência da importância da sua contribuição em detrimento dos resultados.
Por mais que a dimensão tecnológica seja importante, deve-se levar em consideração o caráter organizacional, já que poderá agir no sentido facilitar ou destruir os esforços da implementação do sistema do CRM. Neste sentido, a dimensão organizacional engloba as seguintes variáveis:
a) Planejamento e monitoramento do projeto de CRM: durante o momento da implantação do CRM é importante que a definição de estratégia de relacionamento sintonize com o cliente. É nesta fase que é definido como ele deverá ser tratado, quais os eventos de relacionamento gerarão resposta e como o plano de comunicação deverá ser construído para se estabelecer o relacionamento. Assim, é preciso que se realize periodicamente o monitoramento do projeto de CRM. Por meio desse monitoramento pode-se fazer uma comparação entre os resultados previstos e os obtidos, propiciando mudanças para otimizar esses resultados.
b) Recursos humanos: o requisito do bom funcionamento do CRM é que os colaboradores estejam envolvidos com o projeto e que tenham pleno conhecimento das ferramentas que o sistema pode oferecer. É preciso que eles passem por um rigoroso sistema de treinamento, a fim de que possam operar o sistema da maneira adequada. Brambilla (2009 apud Pedron 2001) comunga dessa tese, sobretudo quando afirma que o adequado planejamento e treinamento em todo o ambiente da empresa é um fator chave para uma bem sucedida implantação.
Em outro ponto, o autor assegura que é preciso que o colaborador organizacional tenha consciência do seu papel em relação à empresa, tornando-se primordial sua valorização e motivação para obter um bom resultado.
c) Mudança na filosofia empresarial: esta mudança ocorre devido à adoção do CRM, devendo-se reavaliar como fator principal os objetivos, valores e missão da empresa para que a solução adotada esteja em sintonia com os valores culturais da organização. É fundamental também que todos os gestores e colaboradores tenham o total compromisso na organização para que esta mudança, de fato, obtenha todos os resultados desejados. Brambilla (2009 apud Hansotia 2002) argumenta nesse ponto que o CRM não obterá sucesso se for apenas uma aspiração da média e alta gerencias ou da cúpula organizacional.
d) Poder: nesta variável aborda-se o apoio e o incentivo da alta administração da empresa para o projeto, isto é, os executivos devem estar amplamente envolvidos com o projeto, já que esses servem como exemplo aos demais colaboradores. Outra vez é Brambilla (2009 apud Pedron 2001) que menciona que os executivos caracterizam-se como o referencial de comportamento, exercendo influências na modelagem dos padrões culturais necessários à adoção da filosofia do CRM.
Nesse contexto, outra vertente do CRM é o Empowerment, que corresponde à concessão de poder aos colaboradores, de forma que tenham autonomia da tomada de decisão perante os clientes. Para Brambilla (2009 apud Balasubramanian, Konana e Menon 2003) a satisfação do cliente esta diretamente ligada à confiança que possui no colaborador e, para que possa passar este sentimento, é necessário que se sinta apto a tomar decisões.
Além desses pontos, convém destacar que o projeto do CRM requer uma liderança para comandar e que deverá estar apto a minimizar os conflitos que possam existir entre os diversos setores da empresa. Segundo Brambilla (apud Souza 2005), o líder deve entender as diferenças individuais de cada um dos elementos participantes do projeto de implantação do sistema de CRM e, desta forma, agir segundo os níveis de competências dos liderados, assumindo assim papéis diferenciados. Afirma também que é necessário que os líderes e colaboradores estejam capacitados a receber feedback, já que este processo, se não for bem conduzido, não cumprirá sua função, que é avaliar os pontos fortes do desempenho e aqueles que precisam ser mudados em detrimento do alcance das metas estabelecidas.
TIPOS DE CRM
A literatura explora este tema mencionando que existem basicamente três tipos de CRM: o operacional, o analítico e o colaborativo (Peppers & Rogers Group 2000). Com o advento do mundo web, uma outra categoria surgiu e os autores a denominam de e-CRM[4].
O modelo Operacional compreende módulos de Call Center, serviço de atendimento ao cliente, automatização da força de vendas, dentre outros. Desta forma, fica a cargo do CRM Operacional integrar-se com todas as ferramentas tecnológicas, provendo um melhor atendimento ao cliente, por meio da racionalização e da otimização dos processos da empresa, conforme assevera Muck apud Valente (2002).
O modo Colaborativo, descrito por Peppers & Rogers (2004), envolve todos os pontos de interação com o cliente. A TI (Tecnologia da Informação) permite automatizar esses pontos de contato, bem como disseminar as informações desses contatos através do sistema CRM.
Nesse mesmo sentido, Muck (X apud Valente 2002) menciona que o modelo colaborativo permite que as empresas respondam a desafios específicos em cada etapa do ciclo de vida do cliente, seja na prospecção, venda, atendimento ou retenção. Vale ressaltar que o cliente é visto em sua totalidade e que o atendimento passa por fases que devem ser feitas seguidamente e com zelo, para que o cliente perceba o atendimento como completo e preciso.
O Analítico é a fonte de toda a inteligência do processo, servindo principalmente para determinar a estratégia de diferenciação de clientes, bem como para acompanhar hábitos e identificar necessidades, o que torna a relação com os melhores clientes o mais fácil possível, conforme relato de Peppers & Rogers Group (2004).
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