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Quebrando a resistência ao CRM
Por Elizabeth Glagowski, Gerente Editorial
Algumas pessoas ainda consideram o termo CRM (Customer Relationship Management) como algo repulsivo, pois se recordam de amplas instalações de TI, milhões gastos em sistemas de integração e consultores, somados a iniciativas de gestão de mudança que eram um verdadeiro pesadelo para os funcionários, forçando-os a se adaptarem aos novos sistemas implantados.
Um crescente número de empresas, entretanto, decidiu olhar para o CRM não através das lentes tecnológicas, mas sim como uma estratégia para solucionar problemas, mesmo que estes ocorram fora do triângulo de marketing, vendas e serviços. Isso confere ao CRM um significado novo e original.
"O CRM tem evoluído de seu tradicional foco na otimização de processos transacionais com clientes para estratégias e tecnologias que desenvolvem uma relação de colaboração com os clientes, fornecedores e, até mesmo, com concorrentes”, diz William Band, vice-presidente, da empresa de pesquisas Forrester Research.
Na recente conferência da Microsoft - Microsoft Convergence - o CEO Steve Ballmer referiu-se à tecnologia que suporta o CRM como “Extreme Relationship Management”, pois "traz a possibilidade de gerenciar todo o tipo de comunicação e dados de clientes de todas as formas possíveis"
A Jamestown Properties , de Atlanta, por exemplo, é uma empresa sem muitos clientes reais. Por ser uma firma de investimentos no mercado imobiliário, não se trata de uma típica candidata para sistemas de CRM. Seus 120 funcionários gerenciam mais de 40 projetos imobiliários, mas as informações não eram bem administradas. Algumas pessoas arquivavam dados em seus computadores, enquanto outros criavam arquivos compartilhados.
O diretor de TI, Chuck Niswonger, com ajuda da parceira CustomerEffective, alinhou o gerenciamento de documentos e contatos utilizando o Microsoft Dynamics CRM. O novo sistema armazena todas as informações sobre cada projeto em um único local, tornando-as acessíveis a qualquer funcionário.
Em funcionamento desde outubro de 2007, o grande desafio foi fazer com que os funcionários utilizassem o sistema, afirma Niswonger. A estratégia adotada foi envolver, desde o início, todos os departamentos, e o mais importante: não nomear o projeto como CRM.
"A adoção pelos usuários é fator crítico para a implementação de um sistema de CRM", prossegue Niswonger. "Para que funcione, deve haver parcerias entre TI, e todas as outras áreas da empresa". Antes dessa iniciativa, os departamentos viam TI como uma área que “fazia algo para eles, quando na verdade gostaríamos de fazer algo com eles."
Foi então que Niswonger criou um contexto para o projeto. Ele não apresentou os diversos programas que existiam no mercado aos executivos. Ele lhes perguntou quais eram as ferramentas necessárias para que o trabalho fosse aprimorado. O grupo discutiu como compartilhar informações entre departamentos e ele demonstrou como o trabalho poderia ser mais eficiente e eficaz se armazenassem todas as informações em um único local. “Atualmente, a empresa trabalha como um time. Trata-se de uma mudança total de cultura”, afirma Niswonger.
Outro fator crítico para a adoção, mas muitas vezes esquecido, é o nome que o projeto recebe. Niswonger nunca intitulou o projeto como CRM enquanto o explicava a seus colegas. Ao invés de CRM o projeto foi chamado de Jamestown Business Intelligence (JBI). "Com esse nome, os usuários entendem mais facilmente do que se trata o projeto. CRM é só mais uma sigla de TI que não quer dizer nada para o restante da empresa”, observa Niswonger.
Expandindo a atuação do CRM
Bill Patterson, diretor de produtos da Microsoft, afirma que, ao avaliarem ferramentas de CRM, as empresas estão buscando soluções vão além de sua atuação tradicional em vendas, serviços e marketing. “Existem milhões de processos que, originalmente, não seriam envolvidos em um projeto de CRM, mas hoje também são incluídos“. Por exemplo, uma empresa de serviços médicos pode gerenciar informações sobre os conveniados, oferecendo novos serviços, conforme as necessidades dos pacientes; uma empresa de bens de consumo pode rastrear produtos, assim como uma cadeia de restaurantes pode monitorar seus franqueados. “Os sistemas devem se adaptar a todos os fluxos de informações de clientes podem ser adaptados”.Ainda há muito trabalho a ser feito. A grande maioria das empresas ainda pensa em sistemas de CRM como ferramentas operacionais, para melhorar a eficiência do atendimento e não como uma ferramenta estratégica para a construção de relacionamentos. Entretanto, Patterson acredita que quando os objetivos operacionais são alcançados, as empresas evoluem para iniciativas mais estratégicas e focadas em clientes. “As pessoas ficam maravilhadas com o quanto pode ser feito com uma ferramenta dessas”.
Publicado em: 2 de Abril,2008.
Fonte: site 1to1 Wekly www.1to1.com.br
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